如果换个角度来看，所有公司的角色其实可以分为四种：
角色1.主决策者： 为这个决策的正负结果担责任，说白了是owner，这个决策带来的结果是蜜罐还是铜锅，他都要背。
角色2.信息同步者： 这个决策会直接影响到Ta的工作，是工作loop中的一部分，所以必须被同步到。
角色3.质疑者： 这个词并不是特别适合，因为听起来像是专门找茬的，其实是提供另一种视角和输入，但无法强加意志给主决策者。有时候第二个角色和第三个角色会合一，因为1的决策会影响到自己职责范围的其他决策，当然可以提出不同意见。
这3个角色在一个非常具体的事情/项目里面，都是利益攸关者（People in the skin）。除此以外，都是第四种角色——旁观者。
旁观者有时候也会提出信息同步的要求，但是这和上面角色2有天壤之别，因为：这三个角色的任何决策都不会直接影响到旁观者职责的履行，另一方面，旁观者即便是想影响决策，但是因为并不是利益攸关者（People in the skin），也较难实质性介入。
当这个简单的分类成为「公共知识」之后，公司项目的推动就变得自然而然了。能清晰地说明白这个问题是朱时雨的功力，至于后续如果明确角色，如何明确决策，靠的便是员工的能力和意愿了。
当然，在公司里，人人都想做「主决策者」，解决的方法也很简单：
简而言之，原则一是意愿问题(Willingness)，原则二是能力问题(Abililty)。这样一来就出现几种情况：
- 意愿高+能力高：这是理想的Owner类型。
- 意愿高+能力弱：这是次一点的选择，能力弱的部分，角色1需要充分吸收角色2和3的输入，其实可以很好的弥补。
- 意愿低+能力强：这是再次一点的选择。短期内可以让他继续owner，但长期来看，既然他在这方面能力很强，人才和岗位是不是有错配，给予的激励是不是有错配？让他更多动力来负责这个行不行？
- 意愿低+能力低：赶紧换人，一秒钟都不要等。
不过，仔细看来，这三种角色的分类其实更适合比较成熟的公司，至少不适合创业公司了。
创业公司需要什么的角色呢？
我要的已经不是你独立解决问题的能力了，我要的是你独立寻找问题的能力 & 调动资源解决非常困难问题的能力。
立寻找问题的能力 & 调动资源解决非常困难问题的人。
这或许是更高能力的体现了。